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¿Bilbao un ejemplo?

Se ha hablado mucho últimamente sobre el “efecto guggenheim” (e-g) de Bilbao. Cómo la implementación de un tótem arquitectonico-cultural-avanguardista sirvió de trampolín para la transformación de una ciudad postindustrial.

Evidentemente, muchas ciudades (grandes, medianas y pequeñas), han buscado y buscan su propio “e-g”. La verdad parece un mal que esta pervirtiendo la realidad y los objetivos culturales de la verdadera acción.

Zulaika lo dice con palabras llanas:

«El Guggenheim es un proyecto que se decidió en una reunión del EBB en una bodega riojana y no en Ajuria Enea», en su libro Crónica de una seducción. El Museo Guggenheim Bilbao, en el que narra la gestación del acuerdo para la instalación del centro de arte de la marca norteamericana en la capital vizcaína.

Sostiene que el director de la Fundación Guggenheim, Thomas Krens, se interesó de verdad en Bilbao «cuando le dijeron que aquí tenemos Hacienda propia». A partir de ese momento, Krens se las ingenió para influir en el Euskadi Buru Batzar (EBB) a través de Juan Luis Laskurain, entonces diputado vizcaíno de Hacienda y Finanzas.

El máximo órgano de gobierno entre congresos del PNV, reunido en una bodega de la Rioja alavesa, dio su visto bueno a la operación que pretendía el director de la Fundación Guggenheim, interesado en que se llegara a un acuerdo antes de que acabara 1991, de tal forma que no hubo lugar para el aplazamiento de unos meses que pidió el entonces consejero de Cultura, Joseba Arregi, que «se dio cuenta de que Krens les estaba utilizando».

La presencia del ex ministro italiano Gianni de Michelis en la firma del acuerdo, para granjearse el apoyo de los socialistas vascos, la captación para su causa de Juan Ignacio Vidarte, entonces simple segundo de Laskurarin, o el secretismo con que todo se lleva a cabo son aspectos que Zulaika destaca de las técnicas de persuasión que Krens utiliza para comprometer a las instituciones en un proyecto que acabarían pagando, mientras el ejecutivo norteamericano se reservaba la dirección del museo.

En el fondo todo se queda en una unión de intereses mercantiles y no culturales.

Gestionar la participación

Una parte significativa de los proyectos culturales basados en web acostumbran a nacer en estado catatónico y mueren al poco tiempo. La razón acostumbra a ser no disponer de ninguna estrategia clara a la hora de gestionar la participación. La confianza de que “ya nos encontrarán” o el apostar por un mega-envío de correos a nuestra lista de simpatizantes y colaboradores es claramente insuficiente. El resultado muchas veces consiste en un empellón inicial resultón que rápidamente degrada en una participación caótica, una reducción drástica repentina de la participación y finalmente una web fantasma en la que las únicas participaciones en el foro son los mensajes de spam.

¿Cómo podemos gestionar esa participación para que resulte funcional en un contexto web 2.0? Nuestra propuesta se basa en el concepto de Remediación, desarrollado por Bolter y Grusin en su libro del mismo título. La idea básica es muy simple: los nuevos medios no nacen de la nada, sino que imitan o “re-median” medios anteriores. Así, no es difícil ver una web que remedia un diario, o una emisora de radio, o una televisión, etc. Es de hecho una solución eficaz. Un usuario encontrará muy difícil trabajar con un medio que es genuinamente nuevo. Por el contrario,si los mecanismos básicos de navegación o interacción recuerdan a medios anteriores, con los que el usuario está familiarizado, le resultará mucho más fácil empezarlo a utilizar y así asimilar más fácilmente las partes que son nuevas.

Planteado desde esta perspectiva, ¿sobre qué medios previos se basa la gestión de la participación en las aplicaciones más exitosas del planeta web 2.0?

Net.es 4 (slideshow)

Net.es 4

Estoy inmerso en las jornadas Net.es 4 que se estan realizando en Madrid. Fuí invitado a presentar el proyecto el4ei. La vedad que no me esperaba que estas jorandas estuvieran tan bien organizadas. Son las primeras jornadas a las que asisto en las que cada asistente tiene delante suyo un portatil puesto por la organización, con acceso por cable o por wireless. Realmente es algo en lo que nunca habia caido y hablando con el coordinador de las jornadas he podido constatar, tener esta tecnología en la sala beneficia y redunda en las jornadas. Las personas asistentes atienden más y se quedan en todas las ponencias, si les gusta atienden, sinó desconectan con el ordenador, pero no se van… curioso!!!

Necesidad de conceptos

Como comenta Geert Lovink en su ensayo “Dark Fiber”, ‘El trabajo “ciberconceptual” no encaja facilmente en el tradicional sector cultural. Tampoco es una habilidad técnica. (…) Los trabajadores en la vanguardia ciberconceptual, que no son ni académicos incondicionales ni hombres de negocios, se sitúan ahora como interfaz. Son sensibles a los argumentos sociales y políticos, están interesados en los discursos críticos, incluso si no los defienden abiertamente, y siempre van delante de los otros “dinosaurios”, esos que trabajan en los viejos medios y en la burocracia cultural.’

Las empresas rápidas no tienen tiempo de pararse a pensar. En el fondo, no hay sitio en sus programas para la creatividad. Sigue Lovink, ‘Por eso, los ejecutivos necesitan bufones conceptuales privados, por muy absurdo que sea lo que les cuenten.’

Malos tiempos para la lírica…

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